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Das Ohr am Kunden Wertanalyse mit AEG

„Das Ohr am Kunden“

Erfahrungsbericht anhand eines Elektrowerkzeugs

Ein gemeinsames Projekt mit

AEG Logo2

AEG Electric Tools GmbH

D-71364 Winnenden

 

 

Sigel Managementmethoden

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Wertanalyse „Das Ohr am Kunden“

Erfahrungsbericht anhand eines Elektrowerkzeugs

Dr.-Ing. Rainer Kumpf, AEG Electric Tools GmbH, Winnenden;

Kurzfassung
„Probleme kann man niemals mit der selben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Entsprechend diesem Leitgedanken von Albert Einstein haben wir uns Anfang 2008 daran gemacht, die vielfältigen Aufgaben in der Entwicklung zu analysieren. In verschiedenen Abteilungen gab es Funktionen, die sich mit der Produktverbesserung, Kostenreduzierung und Produktpflege befassten. Auf der Suche nach einem ganzheitlichen Ansatz sind wir auf die Wertanalyse gestoßen und haben entschieden, diese Methode in der Entwicklungsabteilung zu etablieren. Der folgende Erfahrungsbericht beschreibt diese Veränderung und die Vielzahl an zusätzlichen Erkenntnissen, die sich daraus ergeben haben:

  • Wie man durch die WA-Methodik Wettbewerbsvorteile generiert
  • Plattformstrategie Händeln
  • Eingefahrene Denkstrukturen durch gezielten Einsatz von Kreativitäts-techniken aufbrechen
  • Von der Idee zu realisierbaren Aktionen
  • Innovationstransfer zur Neuentwicklung
  • Erfolgsfaktoren für diese Wertanalyse-Projekt

 

1. Kurzvorstellung AEG Electric Tools GmbH
AEG wurde 1882 gegründet. Die Elektrowerkzeugsparte ist mittlerweile als AEG Electric Tools ein Teil der TTI-Gruppe. Am Standort Winnenden befindet sich die Entwicklung und Herstellung von Elektrowerkzeugen für die Marken AEG und Milwaukee mit insgesamt 500 Mitarbeitern. Im Rahmen der Kernkompetenz-Strategie konzentriert sich die Entwicklung und Produktion in Winnenden auf Bohrhämmer und Betonanwendungen.

AEG Electric Tools GmbH

 

Die TTI-Gruppe ist einer der führenden Hersteller und Lieferanten von Elektro-werkzeugen und Bodenreinigungsmaschinen und wurde 1985 mit Hauptsitz in Hong Kong gegründet. Weltweit beschäftigt der TTI Konzern 19.350 MA mit einem Gesamtumsatz von über 3,4 Mrd. US-Dollar.

2. Intention Einführung Wertanalyse
Der Produktbereich der elektropneumatischen Hämmer zählt zu den komplexesten im Feld der Elektrowerkzeugbranche. Daher ist die Fertigung und Entwicklung dieser Produkte noch überwiegend in Europa bzw. Deutschland platziert. In den letzten Jahren sind verstärkt Produkte aus Niedriglohnländern, allen voran China, auf dem Markt erschienen, die die professionellen Elektrowerkzeughersteller unter Preisdruck setzen. Die Branche hat entsprechend viele Produkte (Akkugeräte) in Niedriglohnländer verlagert und sucht nach weiteren Möglichkeiten, die Kosten zu optimieren. Diese Marktsituation war einer der Gründe für AEG Electric Tools, Wertanalyse im Entwicklungszyklus zu etablieren. Ein weiterer Grund ist die methodische Bearbeitung und Qualitätsbewertung von Produkten im Markt zur Unterstützung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Für die Integration der Wertanalyse wurde die Firma Sigel Managementmethoden GmbH gewonnen und in enger Abstimmung die Einführung anhand eines Pilotprojekts entwickelt. Die Auswahl fiel auf die in 2007 eingeführte 5-7 Kg Hammerklasse, da hier der Preisdruck einerseits und die Volumeneffekte der Wirtschaftskrise andererseits Handlungsbedarf vorgaben. Das Projekt wurde im Zeitraum Oktober 2008 bis Oktober 2009 mit einem interdisziplinären Projektteam durchgeführt und hat sowohl die Methode in der Entwicklungsabteilung eingeführt, als auch viele Erkenntnisse für zukünftige Projekte geliefert.

3. Aufgabenstellung / Zielvorgaben

Aufgabenstellung Zielvorgaben

 

4. Schwächenanalyse
Als ersten Schritt wurden die Schwachpunkte der aktuellen Produktreihe mittels verschiedener Kreativtechniken ermittelt. Dabei hat sich die Kärtchenmethode als besonders erfolgreich erwiesen. Sie bot jeden einzelnen Mitarbeitern die Möglichkeit, sein Wissen und seine Erfahrungen, ohne jegliche Einflussnahme des Teams, zu beschreiben. Bei der Vorstellung dieser Ideen ergab die Diskussion häufig noch weitere Einfälle, die ebenfalls festgehalten wurden und somit das Gesamtbild vervollständigt haben.
Formblatt fuer schwaechenanalyse

5. Stärkenanalyse
Die Stärkenanalyse konzentrierte sich ausschließlich auf die Wettbewerber. Diese wurden in Abstimmung mit dem Marketing aktualisiert und anschließend von den Mitgliedern des interdisziplinären Teams durch folgende Kategorien bewertet:

  • Anwendungsvergleich im Team
  • Lebensdauervergleich, Performancevergleich, Verpackungskonzepte
  • Bauteil- und Funktionsanalyse der einzelnen Wettbewerber
  • Verpackungsanalyse
  • Ausstattungsmerkmale
  • Alleinstellungsmerkmale

Die Bewertung wurde anhand des nachfolgenden Formblatts (Bild 3) durchgeführt. Durch die strukturierte und analytische Anwendung ergab ein sehr klares Bild über den aktuellen Stand der Wettbewerber.

Beispiel Staerkenanalyse

Das Ergebnis der Analyse unterstrich die Wettbewerbsfähigkeit der AEG Produktreihe, wie sich am Beispiel der Lebensdauer bzw. Abbruchleistung im Bild 4 zeigt. Einige wichtige Erkenntnisse lieferte die genaue Bauteilanalyse der angewandten Fertigungstechnologien. Diese zeigte Potentiale zur Kostenoptimierung durch geänderte Fertigungsweise (Bsp.: Kaltfließpressen) und Anpassung der Spezifikation (Bsp.: Beilegeteile, Verpackung) auf.

Wettbewerbsvergleiche Staerkenanalyse

6. Funktionen- u. Kostenanalyse
Für diesen Schritt wurden zuerst die Funktionen des Produkts aus Kundensicht definiert. Anschließend wurden anhand des Formblatts die Kosten zugeordnet und der Erfüllungsgrad der jeweiligen Funktion bewertet. Diese Untersuchung ergab in vielen Punkten eine geringe Übererfüllung der Kundenanforderungen und somit das Potential zur Kostensenkung. Für das Team gestaltete sich die Funktion- und Kostenanalyse als sehr zeitintensiv und schwierig. Eine eindeutige Zuordnung der Kosten zu den Funktionen war häufig nicht möglich, da die einzelnen Bauteile mehrere Aufgaben erfüllen. Durch den Anteil der jeweiligen Funktion an den Gesamtkosten zeigt sich schnell, wo bei der Ideenfindung die Priorität gesetzt werden muss. Auch hier bestätigte sich, dass es keine Regel ohne Ausnahme gibt, da das Team sich dafür entschieden hat, auch Funktionen kleiner 3% der Gesamtkosten zu untersuchen. Dieses war zweckdienlich bei Maßnahmen, die einfach umzusetzen waren. Einer der großen Vorteile dieser Methode ist die Ermittlung des Kostenanteils einer Produktfunktion aus Kundensicht. Die unterstützt das Projektteam bei der Fokussierung seiner Aktivitäten.

Funktionen und Kostenanalyse

 

Ergebnis Funktionen- Kostenanalyse:

Ergebnis Kostenanalyse

7. Ideengenerierung und -bewertung
Eine Vielzahl an Ideen wurde durch das interdisziplinäre Team zusammengetragen und das Potential eingestuft. Für jede förderliche Idee wurden Aufgaben definiert mit dem Ziel, das Verbesserungspotential sowie die Investitionskosten zu konkretisieren. Des Weiteren galt es die Verantwortlichkeit zu klären und auch die Realisierungszeit zu prüfen. Die letztendliche Freigabe der einzelnen Aufgaben wurde durch den Lenkungskreis entschieden und somit auch die Realisierungsfase eingeleitet. Insgesamt wurden 131 Ideen mittels Kärtchenmethode generiert. Die Bewertung gliederte sich zwischen Kostensenkungs- und Funktionsverbesserungspotential auf und ergab beispiellose 59 Ideen, die als realisierbar eingestuft wurden. Bei der genaueren Untersuchung dieser Ideen wurden 18 wieder aus folgenden Gründen verworfen:

  • Investitionen amortisieren sich nicht im Rahmen des Projekts
  • Ideen wurden nach negativer Kundenresonanz verworfen
  • Die Qualitätsanforderung wurden nicht erfüllt

Das bedeutete jedoch keineswegs, dass diese Kreativleistung umsonst war. Viele zurückgewiesene Lösungen haben in Neuentwicklungen Einkehr gefunden und bereits ihre Innovationskraft unter Beweis stellen können.

von der idee zur realisierbaren aktion

8. Realisierungsphase:
Diese Fase zählt zu den Beschwerlichsten und wurde bewusst durch den Lenkungskreis unterstützt und überwacht. So konnte gewährleistet werden, dass die geplanten Kosten- und Verbesserungspotentiale voll erschlossen werden. Die im Bild 6 dargestellte Folie zeigt ein Beispiel, wie die Idee in die Realität umgesetzt wurde. Schon in der Stärkenanalyse hat sich gezeigt, dass die bestehende Verpackungsform die Kundenanforderungen übererfüllt. Die Lösung, einen geblasenen Koffer einzusetzen, wurde durch eine Befragung der Endkunden überprüft und ergab weder eine beeinträchtigte Funktion noch eine geringere Anmutung. Die daraus resultierende Umsetzung erbrachte eine dreißigprozentige Kostenreduzierung.

Beispiel Verpackung

Natürlich erwiesen sich nicht alle realisierbaren Aktionen als so einfach umsetzbar. Das Team musste viele Herausforderungen meistern wie zum Beispiel:

  • Qualitätssicherung: An elektropneumatische Hämmer werden hohe Qualitätsanforderungen, sowohl für die Lebensdauer als auch für die Zuverlässigkeit, gestellt. Oberste Priorität bei der Umsetzung war die Sicherstellung dieser Kundenansprüche durch ausgiebige Analysen und eine Vielzahl von Tests bis hin zur Überprüfung durch manuellen Einsatz der Produkte im Testzentrum. Dabei stellte sich heraus, dass viele Ideen direkte oder auch indirekte Auswirkung auf die Qualität hatten und entweder nachgebessert oder verworfen werden mussten.
  • Veränderte Marksituation: Durch gesunkene Stückzahlen während des Projektes mussten Ideen, die mit größeren Investitionen verbunden waren, neu bewertet werden.
  • Anforderung OEM Kunden: Durch die Vorgabe unserer OEM Kunden wurde ein erhöhter Kommunikations-, Test- und Dokumentationsaufwand notwendig.
  • Ressourcen und Motivation aufrechterhalten: Es wurden trotz parallel laufender Neuprojekte und Serienproduktion Freiräume für die Umsetzung geschaffen. Dieses war nur durch den hohen Stellenwert möglich, den das Projekt bei der Geschäftsleitung einnahm.

9. Erfolgsfaktoren für das Projekt
Der wohl maßgeblichste Erfolgsfaktor war die vorausschauende und transparente Planung des gesamten Projekts. Im ersten Schritt wurde das Wertanalyseobjekt durch verschiedene Bewertungskriterien ermittelt und durch klare, zwar fordernde, aber realisierbare Zielvorgaben beschrieben. Die Planung eines Budgets für dieses Projekt hatte auch Signalwirkung für das Team. Die Möglichkeit zu investieren und Ausgaben für Vortests und Wettbewerberanalysen zu tätigen, hat den Gestaltungs-horizont erweitert und so die Innovationskraft gestärkt. Die größte Investition war jedoch sicherlich die ausgiebige Schulung der Teammitglieder und deren Freistellung für die intensive Mitarbeit durch die jeweiligen Vorgesetzten. Die AEG Electric Tools GmbH arbeitet mit einer Plattformstrategie (wie in Bild 5 dargestellt). Dadurch ergeben sich komplexe Zusammenhänge zwischen den jeweiligen Produktversionen. Um eine Veränderung durchzuführen, müssen viele Faktoren berücksichtigt werden. Daher wurde eigens ein interaktives Tool entwickelt, das die Varianten mit Stückliste, Stückzahlen, Kosten, Gleichteilverwendung und Reichweite aufzeigt. Mit diesem Hilfsmittel war es möglich, schnell und transparent die Einflüsse einer Umgestaltung zu beurteilen und entsprechende Maßnahmen zu treffen.

Uebersicht der Hammerplattform

Ein weiterer Erfolgsfaktor war die Auswahl der Teammitglieder nach folgenden Kriterien:

  • Mischung aus allenBereichen, die maßgeblich am Produktlebenszyklus beteiligt sind
  • Wissen/Erfahrung der Mitarbeiter zum Produkt
  • „Realisierungsteam = Kreativteam“, das bedeutet, das Team besteht über die gesamte Projektdauer und wurde bewusst so ausgewählt, dass alle Mitarbeiter, die für die Umsetzungsphase benötigt werden, von Anfang an dabei sind.

Dieses trug zum positiven Klima und zur Motivation bei und wurde durch einen durchsetzungsfähigen Projektleiter, der das Team gleichermaßen motiviert und diszipliniert hat, gestärkt. Die nachfolgenden Teamregeln wurden bei der anfäng-lichen Wertanalyse Schulung noch erörtert und mögen so manchen an seine Schulzeit erinnert haben. Jedoch wurde im Verlauf der Projektbesprechungen schnell deutlich, wie wichtig die bewusste und konsequente Einhaltung dieser Regeln ist:

  • Der Projektleiter ist zur Neutralität verpflichtet.
  • Es gibt keine Hierarchie innerhalb des Teams, jedes Teammitglied hat die gleichen Rechte und Pflichten.
  • Jeder kann seine Idee vorbringen.
  • Keine Idee wird sofort abgelehnt und durch sogenannte „Killerphrasen“ wie zum Beispiel „Das haben wir früher schon probiert, das funktioniert nie!“ abgewertet.
  • Jeder kann sein individuelles Fachwissen zur Problemlösung einsetzen.
  • Veto-Recht des Projektleiters: es können auch abgelehnte Ideen weiterverfolgt werden. Somit werden Kreativität und Motivation gefördert. (Beispiel: kleinerer Motor wurde durch das Team als nicht sinnvoll bei der bestehenden Konstruktion angesehen. Durch Veto-Recht des PL konnte der Ideeneinreicher seine Idee weiterverfolgen)

Da war es nur selbstverständlich, dass der Projektleiter für meine Verspätung oder für ein Telefonat während der Besprechung die vereinbarte Einzahlung in die Team-kasse einforderte.

10. Integration der Wertanalyse in den Produktlebenszyklus
Schon in der Planungsphase war ein wichtiger Aspekt bei Einführung der Wert-analysemethode, die Integration in das bestehende Umfeld. Die nachfolgende Darstellung (Bild 6) zeigt den exemplarischen Umsatzverlauf für ein neues Produkt.

Umsatzverlauf fuer Neuprodukt

Der typische starke Anstieg im ersten Jahr durch den sogenannten „Pipeline Fill“ Effekt, wird durch einen kurzen Abschwung ausgeglichen. Im zweiten Jahr stabilisiert sich der Verlauf und es setzt ein Abwärtstrend ein. Dieser ist verursacht durch die Neueinführung von Wettbewerbsprodukten und dem Verlust des Neuheitswerts bzw. des Vertriebsfokus. Wie die rote Kurve verdeutlicht, wird durch die Wertanalyse der Abwärtstrend korrigiert und der Lebensdauerzyklus verlängert. Basierend auf dieser Erkenntnis, wurde diese Methode in dem Produktentstehungsprozess fest verankert. Bei AEG Electric Tools GmbH ist für strategische Produktkategorien ein Lebenszyklus von 3-5 Jahren definiert, um dadurch die Wettbewerbsfähigkeit durch kontinuierliche Innovation sicherzustellen. Mit dieser Ausrichtung von Entwicklung und Produktmanagement auf das sogenannte Life Cycle Management, entsteht eine permanente Kompetenz bezüglich der Endkundenanforderungen bei den Mitarbeitern. Während der Entwicklung potenziert sich die Endkundenkompetenz durch Marktrecherchen, Wettbewerberanalysen, Qualitätsüberwachung und den Einsatz von QFD. Zu Beginn der Realisierungsphase wird dann die Produktspezifikation eingefroren, und die Kompetenz sinkt auf das Grundniveau bis zum nächsten Lebenszyklus. Das „Einfrieren“ führt zwangsläufig zu einem Produkt, das mindestens 12 Monate im Markt zurück steht. Dieser Zusammenhang wird im Bild 7 graphisch verdeutlicht.

Umsatzsteigerung durch Integration der Wertanalyse

Wie die rote Kurve vermittelt, steigert sich durch die Wertanalyse die Endkundenkompetenz (Wettbewerberanalysen, Qualitätsüberwachung, Marktbefra-gung) vergleichbar zur Entwicklungsphase. Dadurch erhöht sich auch das Grundniveau. Somit verbessert sich die Wissensbasis für Innovation und die Erfüllung der Kundenanforderungen. Mittelfristig führt dieses zu einem dauerhaften Umsatzanstieg. Ein zusätzlicher Erfolg der sich durch dieses Wertanalyseprojekt ergab, ist die große Anzahl an Ideen für zukünftige Projekte, bzw. auch der Transfer dieser Potentiale auf ähnliche Produktkategorien. Daraus ergibt sich die Anforderung, die Wertanalyse im Gesamtkontext des Produktlebenszyklus zu betrachten, diese durch Wissens-management in die Entwicklung zu integrieren und an die Schnittstellen anzu-gliedern.

11. Diskussion
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass

  • die Zielvorgaben des Projekts gänzlich erfüllt wurden,
  • die Wertanalysemethode ihren Platz in der Produktentwicklung der AEG Electric Tools GmbH gefunden hat
  • viele Ideen und innovative Lösungen in neue Entwicklung überführt wurden,
  • sich Potentiale für ähnlich Produktkategorien aufzeigen,
  • 10 Mitarbeiter in der WA-Methode geschult wurden und viele Anreize für ihre täglichen Aufgaben mitgenommen haben.

Die anfängliche Reserviertheit vor dieser neuen Methode wandelte sich schon nach wenigen Projektsitzungen in Interesse und später in aktive Beteiligung um. Dies ist sicherlich vielen Faktoren zu verdanken, aber zwei möchte ich abschließend noch einmal herausheben. Einerseits die systematische und konsequente Leitung des Projekts durch Sigel Managementmethoden. Andererseits die Unterstützung der Führungskräfte für diese Methode, besonders da der Zeitaufwand der MA und die erforderlichen Investitionen im Umsetzungszeitraum eine große Herausforderung waren. Die nächsten Schritte für die Weiterführung der Wertanalyse sind die

  • Systematisierung des Wissenstransfers zwischen Wertanalyse und Neu-entwicklung,
  • Weiterbildung der Mitarbeiter
  • Und die formale Integration der Wertanalyse im AEG Produkt-entstehungsprozess.

Abschließend lässt sich sagen, dass die Wertanalyse Methodik für AEG Electric Tools GmbH ein Werkzeug des Produktlebenszyklus geworden ist und die Mit-arbeiter dieses Projekts mit ihrer Begeisterung und ihrem Einsatz den Grundstein dafür gelegt haben.

 

 

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